Eine zweite Chance beginnt dort, wo ein Fehler nicht das Ende der Geschichte bleibt.Die Studie zeigt, wie stark Zustimmung und persönliches Risiko beim Scheitern auseinanderfallen.
Die Studie der Universität Hohenheim aus dem Jahr 2015 macht eine deutliche Spannung sichtbar. Für die Untersuchung „Gute Fehler, schlechte Fehler“ befragten Professor Andreas Kuckertz und sein Team 2.027 Menschen in Deutschland im Alter von 18 bis 67 Jahren. Viele Befragte sahen persönliche Misserfolge als Anlass für Selbstreflexion, Lernen und Neubeginn, was zu einem modernen Verständnis von Erfahrung passt. Beim unternehmerischen Scheitern fiel die Bewertung jedoch vorsichtiger aus, weil dort Geld, Arbeitsplätze, Vertrauen und öffentlicher Ruf berührt werden. Dadurch zeigt die Studie nicht nur eine Meinungslage, sondern auch ein kulturelles Muster im Umgang mit Risiko, Verantwortung und wirtschaftlichem Neuanfang.
Diese Unterscheidung ist für eine neue Unternehmerkultur wichtig. Wer im Privatleben Fehler zugesteht, beurteilt gescheiterte Gründerinnen und Gründer nicht automatisch ebenso nachsichtig. Laut den berichteten Ergebnissen erkannten knapp achtzig Prozent der Befragten Misserfolgen allgemein etwas Positives zu, etwa weil sie zum Nachdenken zwingen. Wenn es aber um Unternehmen ging, konnte nur noch etwa jeder Zweite einem Fehlschlag eine ähnlich positive Seite abgewinnen. Scheitern wirkt dadurch nicht nur wie ein Ereignis, sondern wie ein soziales Signal, das über Vertrauen, Kaufbereitschaft, Reputation und künftige Kooperationen entscheiden kann.
Viele Menschen finden, dass gescheiterte Unternehmer eine zweite Chance verdienen. Gleichzeitig möchten sie diese Erfahrung für sich selbst vermeiden, weil ein eigener Fehlschlag mit Scham, finanzieller Unsicherheit und beruflichen Folgen verbunden sein kann. Genau dort entsteht der Widerspruch, den die Hohenheim-Studie so gut beschreibt. Zustimmung aus sicherer Entfernung ist leichter als der Mut, selbst ein riskantes Vorhaben zu beginnen oder nach einer Insolvenz neu zu starten. Eine reifere Gründerkultur muss deshalb nicht nur Applaus für Neustarts erzeugen, sondern echte Bedingungen schaffen, unter denen ein fairer zweiter Versuch möglich bleibt; dazu gehören verlässliche Informationen, sachliche Sprache und die Bereitschaft, zwischen redlichem Versuch und verantwortungslosem Handeln zu unterscheiden.
Eine zweite Chance bedeutet nicht, Fehler zu verharmlosen oder schlechte Planung zu belohnen. Sie bedeutet, zwischen Betrug, Fahrlässigkeit und einem ernsthaften unternehmerischen Versuch zu unterscheiden. Märkte verändern sich, Produkte treffen manchmal keinen Bedarf, Finanzierungslücken entstehen, und Kundenerwartungen können kippen. Wer daraus sauber lernt, transparent kommuniziert und Verantwortung übernimmt, bringt beim Neustart oft mehr Erfahrung mit als jemand, der noch nie eine Krise durchlebt hat. Gerade diese Lernerfahrung kann für Teams, Kapitalgeber und Kunden wertvoll sein, wenn sie nachvollziehbar dokumentiert wird und konkrete Konsequenzen für Strategie, Finanzierung und Führung erkennen lässt.
Für Gründerinnen und Gründer heißt das: Scheitern darf kein Mythos sein, aber es sollte auch kein Makel bleiben. Hilfreich sind klare Zahlen, ehrliche Nachbereitung, offene Gespräche mit Kapitalgebern und ein Umfeld, das zwischen Lernkurve und Leichtsinn trennt. Hochschulen, Verbände und Netzwerke können solche Erfahrungen sichtbar machen, ohne sie zu romantisieren. So entsteht ein Blick auf Unternehmertum, der Mut fördert und zugleich Verantwortung ernst nimmt. Wer einen Neustart plant, braucht daher nicht nur Optimismus, sondern auch belastbare Annahmen, klare Prioritäten und ein gutes Verständnis der früheren Fehler.
Eine offene Fehlerkultur stärkt Wirtschaft und Gesellschaft, weil sie Wissen erhält. Wenn ein gescheitertes Team seine Erfahrungen teilt, lernen andere schneller, welche Annahmen, Märkte oder Prozesse riskant waren. Das senkt nicht jedes Risiko, doch es verbessert Entscheidungen und kann verhindern, dass dieselben Irrtümer in anderen Projekten erneut auftreten. Gerade junge Unternehmen profitieren davon, wenn Fehlschläge nicht verschwiegen werden müssen; Vertrauen entsteht dann nicht durch perfekte Erfolgsgeschichten, sondern durch nachvollziehbares Lernen, ehrliche Kommunikation und den sichtbaren Willen, Verantwortung zu übernehmen. So wird aus einem Rückschlag kein Freibrief, sondern ein Ausgangspunkt für bessere Praxis.
Für Politik, Bildung und Wirtschaftsförderung ergibt sich daraus eine konkrete Aufgabe. Sie können Insolvenzverfahren verständlicher erklären, Mentoring nach Rückschlägen anbieten und Gründende früher auf Szenarien vorbereiten. Auch Kundinnen, Kunden und Geschäftspartner tragen zur Kultur bei, wenn sie einen Neustart nach einem redlichen Fehlschlag nicht sofort abwerten. Neue Unternehmerkultur bedeutet deshalb: Fehler prüfen, Verantwortung verlangen und dort eine zweite Chance geben, wo Erfahrung zu besseren Entscheidungen führt. So wächst ein Umfeld, in dem Mut nicht mit Naivität verwechselt wird und Vorsicht nicht jede Innovation in frühen oder späteren Unternehmensphasen zu lange blockiert.
A second chance begins where one failure no longer ends the story.The study shows how support for second chances can differ from personal risk tolerance.
The University of Hohenheim study from 2015 highlights a clear tension in German attitudes toward failure. For the research project “Good mistakes, bad mistakes,” Professor Andreas Kuckertz and his team surveyed 2,027 people in Germany between the ages of 18 and 67. Many respondents saw personal setbacks as a source of reflection, learning and renewed focus, which fits a modern understanding of experience. Entrepreneurial failure, however, was judged more cautiously because it can affect money, jobs, trust and public reputation. The study therefore points not only to opinions, but also to a cultural pattern in how risk, responsibility and economic restart are evaluated.
This distinction matters for a new entrepreneurial culture. People who accept mistakes in private life do not automatically judge failed founders with the same generosity. According to the reported findings, almost eighty percent of respondents saw failure in general as something that can have positive effects, partly because it forces reflection. When the focus shifted to entrepreneurs, only about every second respondent could still see a comparable upside. Failure therefore becomes more than an event; it becomes a social signal that can influence trust, buying decisions, reputation and future cooperation.
Many Germans agree that failed entrepreneurs deserve a second chance. At the same time, they do not want to experience such failure themselves, because a personal business setback can bring shame, financial pressure and career consequences. This is the contradiction described by the Hohenheim study. It is easier to support a restart from a safe distance than to begin a risky venture or rebuild after insolvency. A more mature founder culture therefore needs more than sympathy; it needs fair conditions that keep a serious second attempt possible, including reliable information, careful language and the ability to separate an honest attempt from irresponsible behaviour.
A second chance does not mean excusing poor planning or ignoring responsibility. It means distinguishing between fraud, negligence and a serious entrepreneurial attempt that did not work. Markets change, products miss real demand, financing gaps appear and customer expectations can shift. Founders who learn from such moments, communicate transparently and take responsibility often bring more practical experience into a restart than someone who has never faced a crisis. This learning can be valuable for teams, investors and customers when it is documented credibly and leads to visible consequences for strategy, funding and leadership.
For founders, failure should not become a heroic myth, but it should not remain a permanent stain either. Useful tools include clear numbers, honest post-mortems, open conversations with investors and a network that separates learning from carelessness. Universities, associations and business networks can make these experiences visible without romanticising them. This creates a view of entrepreneurship that encourages courage while taking responsibility seriously. Anyone planning a restart therefore needs not only optimism, but also solid assumptions, clear priorities and a precise understanding of earlier mistakes.
An open error culture strengthens business and society because it preserves knowledge. When a failed team shares what happened, others can understand which assumptions, markets or processes carried the greatest risk. This does not remove uncertainty, but it improves decisions and can keep the same mistakes from being repeated in other projects. Young companies in particular benefit when setbacks do not have to be hidden; trust then grows not from perfect success stories, but from credible learning, honest communication and a visible willingness to take responsibility. A setback becomes not a free pass, but a starting point for better practice.
For policymakers, educators and economic development organisations, the task is practical. They can explain insolvency procedures more clearly, offer mentoring after setbacks and prepare founders earlier for difficult scenarios. Customers and business partners also shape the culture when they do not immediately devalue a restart after an honest failure. A new entrepreneurial culture therefore means reviewing mistakes, expecting responsibility and giving a second chance where experience can lead to better decisions. In such an environment, courage is not confused with naivety, and caution does not block every innovation.